我们要承认这样一个大前提，即无论谁都是有其弱点的，而且有其特有的弱点。领导的艺术，就是制服这些弱点的技术。牛，必须穿着鼻子；马，必须勒着口头。你如果能把握住他人的弱点，则一切自能称心如意，同时还必须明了自己的弱点。你可以利用对方特有的弱点来控制他，他也会利用你特有的弱点来控制你。人类是互相利用的，只看你技术的高下如何，而决定你成败得失之果。

人的干劲和潜能是无限的，只要环境条件适宜，属下的才能自然生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。要使管理工作进入“自动化”快车道，只有一个办法——“领”与“导”，这将完全取决于领导如何将属下渴望成功的动机诱导出来。

▲具备良好的人际亲和力，塑造心与心的平等

亲和力是一种爱的情感，是心与心的平等和互惠。具备良好的人际亲和力易于消减上司与员工之间的隔膜。

平等是一条人格原则，讲话的双方，谁也不宜凌驾于对方之上，如果有谁想凌驾于对方之上，谁就会自食其果。具有高尚素养的人，他们是非常明白这种简单的道理的。在他们日常的交谈中，从来不以主宰的面目出现，从来不讲究你高我低、你少我多，而总是采取平等的原则、谦和的态度、商量的口吻，时时处处，片言只语，总有一种平等的气氛。

某厂面向社会招聘厂长。在招聘会上三位投标人讲述自己的治厂方案，代表们互相提问。投标人当场答辩。其中一个女干部一举中标，荣任厂长。且看她是如何施展亲和力的：

问：“你是个外行，靠什么治厂，怎样调动起大家的积极性？”

答：“论管理企业我并不认为自己是外行，何况我们厂还有那么多懂管理的干部和技术高明的老工人，有许多朝气蓬勃、勇于上进的年轻人。我上任后，把老师傅请回来，把年轻人的工作、学习和生活安排好，让每个人都干得有劲，玩得舒畅，把工厂当成自己的家。”

问：“咱们厂不景气，去年一年没发奖金，我要求调走，你上任后能放我走吗？”

答：“你要求调走，是因为工厂办得不好，如果把工厂办好了，我相信你就不走了。如果你选我当厂长，我先请你留下看半年有无起色再说。”

话音刚落，立即在全场爆发了掌声。

问：“现在正议论机构和人员精简，你来了以后要减多少人？”

答：“调整干部结构是大势所趋，现在科室的干部显得人多，原因是事情少，如果事情多了，人手就不够了。我来以后，第一目的不是减人，而是扩大业务、发展事业……”

问：“我是一名女工，现在怀孕7个多月了，还让我在车间里站着干活，你说这合理吗？”

答：“我也是女人，也怀孕生过孩子，知道哪个合理，哪个不合理，合理的要坚持，不合理的一定改正。”

女工们立即活跃了起来。有的激动地说：“我们大多是女工，真需要一位体贴、关心我们疾苦的厂长啊！”

无论是谁都有必要具备良好的人际亲和力。不管是销售人员，行政管理人员，还是科研工作者，良好的人际沟通能力都通向事业成功的桥梁。一个具备良好的人际亲和力的人在工作会有很好的人缘，也容易得到同事的支持和鼓励。

领导怎样才能具备良好的人际亲和力呢？

1．做到深刻认识自我

人贵有自知之明。一个人只有深入地了解自我，才能了解他人的基础。因此，深刻认识自己是真正地具备良好的人际亲和力的基石。

在成长过程中，每个人都会有一些创伤和问题，可能是经常感到自卑，或者自傲，或者以自我为中心，或者曾经遭受过各种各样心灵上的创伤。这些问题的存在，或多或少都会影响到成年之后的良好的人际亲和力。

2．不断地进行人际交流实践

在深入了解自己的基础之上，经常进行人际交流的实践是加强人际亲和力的重要过程。在不断的人际交流的实践中，以别人作为一面镜子，可以折射出自己的某一面，从别人的身上，可以看到自己心灵中自己看不到的侧面。在与他人的交流和实践中，又可以不断强化自己的实战能力，随时地修正自己。

3．扩大自我意识

每个人成长的环境都不一样，其所生长的家庭环境和社会环境会给其自我意识打下一个比较深的烙印，从而影响其对人与事物的看法。这些观点在和其他人交往时，极易影响到对他人的评价。当他是从自己的世界观、人生观和价值观去评价他人时，就无法深入理解他人的内心深处的感受。

因此，在了解自己的基础上，在人际交往的实践中，要不断地放下自己固有的价值观，能耐心地倾听他人内心深处的声音，这样才会更容易看到一个个与自己不同的全新的内心世界。当一个人对他人的理解能力增强后，能够深入地理解他人时，他的人际亲和力就会增强。

▲赞美能激励员工，能起到事半功倍的效果

领导人能让员工达到巅峰状态的重点是“激励”。领导者懂不懂专业技术这不是重点，懂得如何凝聚适合的人才，如何改善缺点，如何发挥优点，如何激励别人达到巅峰状态，这才是领导的重点，利用赞美激励员工的士气往往会起到事半功倍的效果。

随时鼓励并称赞球员，是韩国足球队前主教练希丁克激励团队的风格。希丁克一般不用直接的批评，而是以直接或间接的鼓励，来刺激球员兴奋起来。

他上任后，给教练组声明的第一个原则就是“千万不要责备球员”。意思是说，即使球员做错了，也要让球员自己说出来，这样他们才不会再犯同样的错。

选拔球员时，他也不用“那个球员不行”之类的否定话语，相反他会非常积极地寻找每个人的潜能及特长。

希丁克一直说：“我会随时称赞球员，绝不会当众指责他们。指出错误、骂一通，也只会在球队内部。那是我和球员之间的约定，也是我的原则！”

对于球员的失误，他也绝对不会当面发火，相反会通过耐心的说明使球员领悟。但如果给了一次机会，球员还没有“听话照做”，该球员的机会也许就会到此结束。

在言论上，希丁克不管是称赞某个球员，还是指出某个球员的错误，从不指名道姓，而是针对问题，就事论事，而且总是先称赞后批评，或者先批评紧跟着称赞，来激励球员。

比赛结束后，要指出球员的错误时，他开头会说：“只是要分析比赛情况，而不是为了责怪谁，所以请不要紧张！”接着他会让所有记者退出，然后一条条分析比赛内容。

希丁克不一样的心胸，为球员们的自信心和斗志奠定了坚实的基础，大大提高了球队的士气。美国篮球界大名鼎鼎的k教练率领杜克大学队在ncaa叱咤风云多年，他曾这样说：“球队的‘士气’是胜利的第一要素！”希丁克能让所有球员在所有比赛中感觉自己是球队中最棒的球员。他随时在鼓励球员：“你刚才太棒了！”

在玫琳凯（即玛丽?凯）化妆品公司中，赞美是最重要的，公司的整个的行销计划都以它为基础。在各种场合中，公司总是不吝惜地给予赞美——

例会上的赞美：玫琳凯公司每个地区的分公司每周的例会上都会有这周销售最佳人员的成功经验的讲述和分享，这是一种别样的赞美。主持人在介绍最佳销售员时，每一个美容顾问都会毫不吝啬自己的掌声。

缎带的赞美：在玫琳凯公司，一位美容师在第一次卖出100美元产品时，就会获得一条缎带，卖出200美元时再得一条，并以此类推。这种仅需要美元的礼物奖赏远比100美元的礼物盒有效。

别针的赞美：玫琳凯公司每一位美容师都会以佩戴形式各异的别针为荣，这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容师。每个别针都有不同的含义，比如其代表最高奖赏的镶钻石大黄蜂别针：大黄蜂身体很笨重，要飞起来相当不容易，它象征玫琳凯的女性在身负家庭的各种负担的情况下，还能获得如此优异的成绩，是非常不容易的。在每一个不同的阶段，当你有了一些进步和改善的时候，玫琳凯都会奖给你各种不同意义的别针，而别针是女性非常喜欢的装饰品，尤其是象征荣誉的别针。

《喝彩》的赞美：《喝彩》是玫琳凯公司内部发行的杂志，这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它的发行量和许多全国性的杂志不相上下。上面刊登每月世界各地最优秀的销售员、最优秀的培训员、各种竞赛活动及其获奖情况，详细介绍优秀的美容师和培训员，还有这些优秀女性的成功经验及成长体会。这个杂志每月一期，以不同的国家为单位发行，使玫琳凯美容师在公开赞美中分享经验。

粉红色凯迪拉克的赞美：玫琳凯的区级指导员是蓝色的套装，再高一个层级是粉红色的套装，当你做到可以穿黑色套装的时候，玫琳凯公司就会同时奖励你一部粉红色的凯迪拉克轿车。世界上粉红色的凯迪拉克轿车的主人全部是玫琳凯的全国性指导员，开车走在外边，玫琳凯人都知道这代表玫琳凯的一位资深而优秀的美容师，这样不仅在公众场合赞美了玫琳凯的优秀美容师，同时也为玫琳凯公司做了宣传，粉红色的凯迪拉克轿车成为玫琳凯公司“到处跑的广告”。

赞美的力量是不容忽视的，有时甚至比金钱更重要。战国时，秦欲统一六国、独霸天下，燕国不甘败北，此时民间有位侠士，叫荆轲，此人勇力过人，而且相当自负，燕王想让此人去刺杀秦始皇，但人们心里都清楚，此次行动，不是凶多吉少，而是有去无回。怎么办呢？

燕王便利用了荆轲自负的特点，为他广为宣扬，说此人如何高尚、如何侠义，总之扣了好多的大帽子，最后在民间形成了极佳的口碑，然后再聚众宴请他，当着百姓的面请求他去刺杀秦王，才有了“荆轲刺秦”的历史典故。就是这块“贞节牌坊”，使这位勇士乘着萧瑟的秋风，长眠于他乡。

把赞美运用到企业管理中，会起到意想不到的激励效果。作为领导，首先应该明白自己的员工的心理，其次，学会赞美下属。做到这些，其实是很不容易的。

林肯说过：“人人都喜欢受人称赞。”员工当然也不例外。不可否认，有很多领导人员，他们的心态就没有端正，认为员工是自己的手下，在手下面前耍耍威风，是天经地义的事情，要让他们来赞美下属，比登天还难。所以说，学会赞美下属，是一门艺术。

学会赞美下属，必须掌握以下几点：

1．发自肺腑的称赞

假装出来的赞美或不切实际的赞美都会起到反作用。

2．赞其长，避其短

人无完人，赞美他，就要赞美他的长处。如果专拿他的短处赞美，就成了讽刺。

3．称赞要及时

员工做出成绩后，想得到第一时间的称赞，如果因为领导工作很忙，一个星期后想起来了，表扬几句，效果几同于不赞美。

▲推崇走动管理，多到一线看看听听走走

有人说：“日头正午，是最辉煌的时候，也是西下的开始。”巴尔扎克也有一句耐人寻味的名言：一个商人不想到破产，如同一个将军永远不准备吃败仗，只能算“半个商人”，是不成功的商人。怎样才能成为“一个商人”即成功的商人呢？巴氏名言给出的答案是：要想到破产。

答案近乎荒谬，可它是正确的，充满辩证智慧。无论过去、现在还是将来，已被或将被成功与失败的商人、优秀与拙劣的企业反复验证：只有准备吃败仗的将军才是好将军，只有想过破产的商人才是成功的商人。

把“商人要想到破产”放到现代商业领域来理解，就是，在经营过程中应时刻怀有一种高度的危机感，警惕“企业末日”（破产）的到来。如果从未有过这种警惕，一旦遭遇事关企业未来巨大危机的突然袭击，必然缺乏应对之策，在无准备之仗中毁掉自己和企业的未来。

现代企业管理者将谨防企业破产的思想，演变成为一种备受中外企业家推崇的企业管理理念——末日管理。其核心内容是“企业最好的时候往往是最不好的开始”，或“企业最好的时候往往是走下坡路的开始”。

在企业界，此种现象屡见不鲜，那些风光一时的企业刚步入辉煌不久，由于没有做好末日管理，有的陷入困境，有的濒临破产甚至破产，于是昙花一现，最终被市场淘汰出局。然而，优秀的企业重视并做好了此项工作，实现了企业的长盛不衰。

末日管理要求企业经营者和所有员工面对市场和竞争，都要充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己无法振兴的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。

末日管理是面向市场的科学管理。它的理念及其运作方式，是以建立全球性“横向比较”信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销体系为支柱，以强有力的人才开发机制为手段，追求卓越、追求完美。全员化的营销体系就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场，发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。

进行末日管理可以从以下几个方面着手：

（1）成立“末日管理研究所”或“企业发展战略研究所”，专门研究如何使企业规避一些“短命企业”曾经误入的漩涡，并针对市场的变化制定科学的应对战略，牢牢稳住企业的正确航向。

（2）组织专家认真搜集分析国内外一批知名大企业的兴衰得失，把企业的每一天都当做末日来管理和研究。

（3）建立全球性“横向比较”信息体系，比出差距、比出危机。与国际名牌比，从中找出与世界水平的差距，争创国际名牌；与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；以己之短比人之长，避免因一得之功而自矜；与市场需求相比，目光紧紧瞄准服务消费者，把握市场命脉。

（4）为最大限度地避免决策失误，保持决策行为的民主化、规范化、科学化，并使之落到实处。可以制定决策实施程序和管理操作细则，为企业的“长寿”夯实基础，积蓄后劲。

企业实行末日管理决非消极地等待、无奈地观望，而是要发挥主观能动性，运用智慧，去开拓、去创新，努力消除“末日因素”。

实行此项管理理念的意义就在于：让企业的全体从业人员时刻怀有一种高度的危机感，自觉地为公司的前途拼搏，主动地为公司做好自己应做的事情，并以灵活的运作机制适应新形势的变化，不断增强企业抗风险的能力，永远地远离“末日”那一天。

韩国的三星电子公司近年来获得了巨大的成功，取代日本索尼公司成为全球居于统治地位的消费类电器公司。其首席执行官兼副董事长尹钟龙认为：“成功是好事，是人们向往和追求的事情，但也会增加自满和最终失败的危险。”这位企业末日管理理念的成功实践者，在每月向员工发表的讲话中一再警告说：我们正处于十字路口，要么继续成为世界领先者，要么成为大失败者，某个竞争对手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中国某家不出名的新公司，会很快结束三星在行业中短暂的领先地位。事实向世人昭示，有如此睿智的充满忧患意识的领导者，三星公司就能够避免走到“末日”成为“大失败者”。

末日管理的方法是根据人人皆知的现象提炼出来的，即大多数企业组织像大多数人一样，除非迫不得已，否则不会做出彻底变化的决定。然而，精明的经理不会等到危机爆发才被动地去应战，而是在危机爆发之前就先动手，他们总是提早看到危机的到来，并以十分令人信服的口气向员工说明这种危机的潜在，以及一旦危机爆发时后果的可怖，使人人都感到担心害怕，从而使各位员工奋力为公司拼搏。

百事可乐负责人韦瑟鲁普担心，汽水等饮料会趋于不景气，竞争会变得更加激烈。那么，如何来激发公司员工的工作积极性，使百事可乐公司的员工们相信，他们需要拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，否则百事可乐公司就有可能会走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。

韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也许不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也一定程度反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。

韦瑟鲁普的方案，是完成其在百事可乐公司任职生涯中一次最艰巨的行动，即被他称之为末日管理的战略。

百事可乐公司的末日管理法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金等的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上。

▲运用南风法则，使下属感到领导的温暖

南风法则也称为“温暖法则”，源于一则寓言：

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。

得人心者得天下，企业家与员工的关系是鱼水的关系，企业家是离不开员工的，因此，一定要在企业内部搞好员工关系，增强企业的凝聚力。

正泰集团始创于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等产品。集团综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前10位。正泰集团董事长南存辉认为，“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。

到2002年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。

南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。

南存辉注重保障员工的利益，这是人人皆知的。在他的企业，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。

华人首富李嘉诚曾说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧。

领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

领导可以从两个方面努力：

1．使员工感到愉快

如果公司成天暮气沉沉，各成员之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，如何能激发员工的热情钟爱企业呢？如果公司不能激发快乐气氛和振奋精神，又怎么能使员工全心全意地工作呢？有人问比尔?盖茨，如果让他重新开始，他会去哪家公司上班？盖茨没有直接回答这个问题，而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。为了吸引和留住那些最好的职员并激发他们的工作激情，老板们需要在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。

2．兼顾工作和家庭

家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进作用。一份调查报告中说：“有90％的高层领导将工作带回家去做，他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭，否则，企业有可能失去一些人才。”

由于社会竞争越来越激烈，人们生存的压力也越来越大，在日本，许多人因过度劳累而猝死在工作岗位上。这种现象的发生，就是日本政府和企业领导未能协调好员工工作和生活需要之间的平衡。要赢得职员的心，就必须采取积极的方法兼顾他们的工作和家庭。

高效能生活最主要的、也是惟一的因素是平衡，平衡工作做得越好，效能、热诚和创造力也就越大。

▲解决帕金森定律的症结，启用能力强的人才

英国著名历史学家诺斯科特?帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：

一个不称职的官员，可能有三条出路。一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。从这位官员本人的角度来看，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

帕金森定律与“武大郎式”的用人政策很是相像，如出一辙——比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子——一窝不如一窝。

企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：一是不称职者的为官之道，并且因为非常“有效”所以普遍存在；二是这种不称职者所在单位的破落之因。具有这种领导体系的单位，多数都是“当一天和尚敲一天钟”的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。

一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与，向上一级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。

一个在大企业干过营销总监的管理干部，即便是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。

在生活中，一个本科毕业的男士，很难接受一个博士毕业的女士做老婆。

帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？

（1）必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，如各种行政部门；小的来讲，如只有一个老板和一个雇员的小公司。

（2）寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。

（3）这位领导者对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。

这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。那么，在一个没有管理职能的团体——比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。